80%的公司都死在这点：创始人把公司当成个人秀场

　　一家公司的核心竞争力究竟是什么?

　　关于这项问题的答案，有人说是企业的决策力，也有人说是指能够为企业带来比较竞争优势的资源,以及资源的配置与整合方式。然而，大多数倒下的公司，都具备了这一点特性......

　　曾经有一位客户，他在香港有海外理财业务，像当地的保险，所以它也会关心当地保险经纪行的情况。据悉，香港每年会开张几百上千家保险经纪公司，但同时，也有成批的经纪行倒闭;

　　过去的数年间年，堪称香港保险的黄金时代，他身边的好几个有财力的朋友，都开办了自己的保险经纪公司，觉得可以利用这个风口大干一票。

　　但是，几年过去了，他们开的公司几乎都倒闭了，或者赚不了什么钱。

　　为什么会这样?

　　他们会谈判，在各个保险公司谈出来的佣金点，在市场上很有竞争力，所以有很多渠道愿意和他们合作;

　　他们也有资本，能花钱租最好的写字楼，打造很好的工作环境，也能招来素质不错的员工;

　　但为什么依然会失败?

　　而这正是问题的关键，就是组织管理能力。投射到新的广告公司也是一样的。

　　在香港，他所见到的那些优秀的经纪公司，不一定是佣金最高的，但一定有不错的组织管理能力。

　　1.公司的窘境：80%的广告创业公司，都活不过三年

　　在广告行业发展势头良好的情况下，广告公司，一般开场都很顺，有了风口才会创业，特别是开始两年，因为创始人特别厉害，往往都能招到几个人，能赚到不少钱。

　　但没多少时间，就会面临这样一个窘境：钱越来越难挣，业务拓展不下去，没几年就开不下去了。

　　这种公司，本质上或许并不能不叫做创业公司，或把它们称之为创始人公司。

　　创始人公司的特点是，看上去他们是一个公司，其实只是一个人，所有业务全靠创始人的能力，其他几个人只是助手角色。

　　这类创始人公司，有三个问题：

　　第一，公司规模难以做大，一直处于小型公司。

　　第二，公司业务结构相对单一，业务范围只取决于创始人的精力和时间。

　　一个人的时间精力是有限的，哪怕再牛的人，效率再高，时间也只有一份，不可能同时承担好几个项目;

　　所以只能做有限的业务，业务无法多元，自然公司规模也上不去。

　　第三，公司风险很高，很容易倒闭。

　　人的风险是很高的，创始人也是人，你无法保证他们永远精力旺盛，永远决策正确;

　　如果公司的支点很少，只靠一个人或几个人，那这些人的高风险，很容易会上升成公司的高风险。

　　我敢说，现在很多所谓的小规模创业公司，80%都是创始人公司，所以为什么说，现在初创公司往往三年内会倒闭80%，就是这个道理。

　　真正高风险的，不是创业公司，是创始人公司。

　　那么问题来了，创始人公司迭代成真正创业公司的核心变量什么?

　　我认为，是可复制化的公司组织管理能力。

　　2.组织管理能力，才是一个公司的核心竞争力

　　什么是一家公司的竞争力?是那些可复制，可移植的东西。

　　比如我们公司核心员工的竞争机制，想要负责更多的业务，必须要把自己的原有业务提炼，做出一套非常清晰的业务指导手册;

　　为什么要做这个?因为核心员工的精力也是有限的，你想管更多的业务，很好呀，但你原来的业务也得有人管呀，你得能让招来的新员工，在最短的时间里，从小白变成高手;

　　如果这个核心员工只是自己厉害，而不把他的能力沉淀为公司资产，那他永远只是核心员工，不具备晋升资格。对于公司而言，员工的业务能力显得尤为重要，而且要把他的能力沉淀为公司资产才行。

　　作为公司创始人，招到最适合的员工才是当务之急。毕竟一人的力量始终有限。

　　只有这样，一个公司，才不是一个躯壳，而是一个有生命活力，有迭代能力，一个有组织的有机体。

　　这家公司，才真正具备了长久的生命力。

　　在我看来，一切不能自运营的公司，哪怕规模再大，已经上百号员工了，本质上也是小公司，而且极有可能存在崩盘的危险。

　　相反，哪怕你现在只是一二十人的小公司，但是只要这套公司的制度做好了，麻雀虽小，五脏俱全，就可以一个又一个的开展新业务，能实现很快的规模化复制和扩张。

　　也只有这样，这个公司，才是一个属于大家的公司，而不是一家属于创始人的公司。

　　这也是我现在作为公司创始人，重点在思考和解决的事情。

　　我可不想自己辛辛苦苦干了这么些年，最后发现还是干成一家“小作坊”。

　　所以，如果你现在正准备进入广告行业，你要问自己，你是准备做一家创业公司，或者，还只是一家创始人公司。